Führung, Finanzen und Empathie in der Post-Pandemie

„Die Rolle des CFO im Risikomanagement kann mit der eines Katalysators bei der Kultivierung des richtigen risikointelligenten Umfelds verglichen werden… aber ob der CFO der einzige Eigentümer dieser Risikomanagementstrategie sein sollte, ist eine andere Frage.“ Dieses Zitat von Paul Mok, dem Group Financial Controller von Orient Overseas Ltd, wurde 2013 in der Branchenzeitung
ACCA Focus on Finance Leadership
verfasst.

Seit den berauschenden Tagen der frühen 2010er Jahre hat sich viel verändert, und nur wenige Funktionen haben so viel Zeit mit Reflexion verbracht wie die der Finanzfunktion. Die Kernbotschaft ist nach wie vor relevant, umso mehr nach der Pandemie, dass Finanzführungskräfte wissen müssen, wann und wie sie Risikoverantwortung übernehmen, delegieren und die Entscheidungsfindung dezentralisieren müssen.

Dies mag für diejenigen, die die oberen Bereiche Finanzen, Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfung und Bankwesen besetzen, nicht als einfach angesehen werden. Aber wo sich Tradition und Moderne heute überschneiden, insbesondere mit dem Aufstieg und Aufstieg von Fintech und technologiebasierten Lösungen und Innovationen, ist es klar, dass die breitere Finanzwelt ein Ausreißer bei der Integration neuer Denkweisen, Change Management und neuartiger Ideen darüber war, was Führung sein sollte .

Finanzführungskräfte sind berühmt für ihr unglaublich fokussiertes, detailliertes und analytisches Auge. Sie sind kommunikativ, ergebnisorientiert, selbstbewusst, multifunktional und unglaublich numerisch und logisch (im Allgemeinen).

Aber hat die Pandemie einige der Prioritätseinstellungen für CEOs auf der Suche nach einem neuen CFO verschoben? Muss sich der moderne Finanz- oder Buchhaltungsleiter ändern? Könnte der moderne Finanzführer das Gehirn von Führungskräften aus parallelen Branchen auswählen, um in einer Welt nach der Pandemie zeitnahe, riskante Entscheidungen treffen zu können?

Kurz gesagt, ja zu all dem.

CFOs und ihre Mitarbeiter sind keine distanzierten Hinterzimmermitarbeiter mehr, die Zahlen knacken (wenn sie es jemals wirklich waren). Wenn überhaupt, sind sie eher zu Technologieführern geworden, die neben CEOs und Vorstandsmitgliedern sitzen und datengestützte Entscheidungen treffen, die für die Gesundheit von Unternehmen und Kunden von zentraler Bedeutung sind.

Es gibt jedoch eine ganze Reihe neuer „Fähigkeiten“, die unsere Finanzführer benötigen , um das zu durchqueren, was von einem modernen Führungsteam erwartet wird.

Übersetzung und Transparenz

• In der Lage zu sein, komplexe Finanzvorschriften in Laienbegriffe zu übersetzen, ist an sich schon eine Fähigkeit, aber es muss viel offener und transparenter gemacht werden. Wenn Edge Computing beispielsweise in die Kundenfinanzierung eindringt, wird die Kommunikation unerlässlich sein, um einen Kundenstamm auf Veränderungen seiner Finanzen, Investitionen, Renten und mehr vorzubereiten.

Empathie und psychische Gesundheit im Finanzwesen

• Es versteht sich von selbst, dass ein Führungsteam mit null Empathie keine Führungskraft ist. Ein wesentlicher Vorbehalt moderner Führung wird jedoch darin bestehen, das kontinuierliche Leistungsmanagement an die Anforderungen von Remote-Arbeitskräften, flexiblem Arbeiten und einem hybriden Arbeits-, Sozial- und Privatleben anzupassen.

Das sich wandelnde Gesicht der Verantwortung

• Ausrichtung, Ausrichtung, Ausrichtung. Von BlackRock Ankündigung ihres Engagements für umweltfreundliche Investitionen bis hin zur sich wandelnden Natur der FRC Stewardship Codes In Großbritannien ist es von greifbarem Vorteil, sicherzustellen, dass sowohl das Führungsteam, die Mitarbeiter des Unternehmens als auch Kunden und Klienten verstehen, Was es bedeutet für die Gemeinschaft, das Unternehmen, die Investitionen und die Gesellschaft im weiteren Sinne, wenn die Firma definiert Stewardship.

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