Wie Top-Unternehmen verwurzelte Organisationskulturen transformieren

Damit eine Organisationskultur effektiv ist, muss sie an der Geschäftsstrategie ausgerichtet werden. Eine Diskrepanz zwischen Kultur und Geschäftsstrategie führt zu organisatorischen Dissonanzen, die das Engagement der Mitarbeiter verringern. Deshalb müssen falsch ausgerichtete Unternehmenskulturen umgehend verändert werden. Ein solcher Wandel kann in den besten Zeiten eine Herausforderung sein, und er kann im Falle einer fest verankerten Kultur ein bedeutendes Unterfangen sein. Doch immer wieder gelingt es Top-Organisationen, hartnäckige Kulturen zu transformieren, und hier gibt es einen Einblick, wie sie es tun.

Instill a Change or Die Mindset

Vor über 20 Jahren war GE ein konservativer, langsam gängiger und doch langjähriger Multinationaler. In den letzten zwei Jahrzehnten hat das Unternehmen jedoch ein Gefühl von Abenteuer und Unternehmertum in sein Geschäft einfließen lassen und sich zu innovativen Marktführern im digitalen Denken und Ausführen entwickelt. Wie haben sie das gemacht?

Antrieb, Resilienz, Disziplin und Engagement waren wichtige Faktoren, aber eine herausragende Taktik, die Jeff Immelt, der amtierende CEO, hervorhob, war:„Make it Existential“. Dies bedeutete, jede Veränderung oder jeden großen Schub (von denen es viele gab) als ein Lebens- oder Todesereignis zu behandeln. Jeff hat diese Änderung oder das Mantra während seines zweimal im Monat erscheinenden Führungstreffens auf ihrem Business Campus eingeflößt, weil er glaubte, dass dies entscheidend für den Erfolg sei.

Nokia-Chef Stephen Elop verfolgte einen ähnlichen Wandel oder den Ansatz, als er sein berühmtes Memo „Brennende Plattform“ verschickte, um sein Führungsteam in die existenzielle Krise ihrer Organisation zu wecken.

Entscheidungsfindung auf den Letzten Zuschlag für den Kulturwandel von unten nach oben

Große, starre multinationale Konzerne sahen sich in letzter Zeit einem erhöhten Druck auf den Markt ausgesetzt, agiler zu werden. P&G war wegen ihrer Starrheit auf einem volatilen globalen Markt in die Kritik geraten, und als Ergebnis ist der neue CEO David Taylor bestrebt, eine agile Kultur zu entwickeln. Obwohl er die Motivationstaktik der brennenden Plattform nicht nutzt, plant Herr Taylor, die Reaktionsfähigkeit zu verbessern, indem er eine Kultur der Autonomie auf den lokalen Märkten durch Dezentralisierung der Entscheidungsfindung aufbaut.

Strategische Senior-Termine für den Kulturwandel von oben nach unten

Im Jahr 2017 war GSK nicht auf einer brennenden Plattform, aber es fehlte an Wettbewerbsfähigkeit in Schlüsselbereichen, und 2017 kündigte die neue CEO Emma Walmsley an, dass sie die Kultur aufrütteln wolle. Eine ihrer wichtigsten Strategien war es, weg von einer Kultur, die interne Beförderungen bevorzugte, zu einer Kultur zu bewegen, die externe Einstellungen als Mittel zur Auffrischung des Genpools schätzte. Zwei Jahre später hat sie 50 Top-Manager abgelöst (darunter 40 ihrer Top-Berichte). Insbesondere ernannte sie eine externe Figur, um ihrer F&E-Funktion, einem Bereich, der unter die Kontrolle der Anleger geraten ist, etwas Verve zu verleihen. Es ist klar, dass strategische Hochrangige Ernennungen der Schlüssel zur Kulturwandelstrategie von GSK sind.

Volumeneinstellung zur beschleunigten unternehmensweiten Kulturveränderung

Viele traditionelle Großunternehmen haben sich in der Vergangenheit auf die Beförderung von innen bis zum virtuellen Ausschluss aller Außenstehenden verlassen. Die Nebenwirkungen dieses Ansatzes waren für einige eine sehr insulare Kultur und eine Trennung vom Markt. Diese stagnierenden Kulturen können sich verfestigen. Viele Unternehmen sind schnell auf der Suche nach aus diesen kulturellen Silos, indem sie externe Einstellungen (über interne Förderung) als Mittel zur Einführung neuer Ideen und mehr Agilität priorisieren.

Emma Walmsley schaffte es, 30 ihrer Führungskräfte bei GSK in 2 Jahren durch externe Einstellungen zu ersetzen. P & G stellen außerdem fest, dass sie zu sehr auf interne Werbeaktionen angewiesen sind und nun externe Einstellungen nutzen werden, um einen Kultur- und Richtungswechsel zu beschleunigen. GE nahm eine ähnliche Umstellung auf externe Einstellungsstrategie an, da sich ihre Kernbevölkerung nicht schnell genug ändern konnte. Es gab keine Möglichkeit, eine Kultur der digitalen Sprachfeschung zu erwarten, ohne Talente vom Markt zu inseminieren. Zwischen 2009 und 2016 ist die Auslandseinstellung bei GE um über 60 gestiegen, und die Vertretung von externen Mitarbeitern unter Führungskräften hat deutlich zugenommen.

Ändern von Leistungsmetriken, um Kulturänderungen zu fördern

Sowohl Glaxo als auch GE wollten eine unternehmerische Denkweise in ihrer Arbeitswelt fördern und verfolgten ähnliche Ansätze. Glaxo führte eine neue Kennzahl ein: „Mut“, an der alle Mitarbeiter bei ihren regelmäßigen Leistungsbeurteilungen gemessen werden. GE führte „Imagination Breakthroughs“ ein, die Führungskräfte dazu verpflichteten, vier innovative Projekte pro Jahr zu erarbeiten, die GE in ein neues Geschäftsfeld führen würden. Dies würde eine Welle von Top-Down-Innovationen durch eine streng konservative Kultur treiben.

Es gibt zwar viele Best Practices, aber es gibt kein spezifisches Rezept für die Transformation verwurzelter Kulturen. Sie sind ein mehrdimensionales Puzzle, das mit organisatorisch maßgeschneiderten Lösungen gelöst werden muss, die durch Analyse, Problemlösung, Projektmanagement und Resilienz entwickelt werden.

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06-04-2019

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